Dans ce troisième volet de notre saga « Tour du monde des innovations managériales » nous partons pour une destination moins exotique que les précédentes : la France. Et oui, chez nous aussi il y a de bons penseurs qui vont à l’encontre des normes managériales ! Nous vous proposons donc de découvrir le management libéré selon Jean-François Zobrist. Contrairement à nos 2 précédents « dossiers », nous allons nous intéresser ici à un milieu malheureusement moins concerné de nos jours par ce type d’innovations, le monde du secondaire et le milieu ouvrier.

Jean-François Zobrist est l’ancien directeur de l’usine FAVI qui est une fonderie spécialisée dans la production de fourchettes de boîtes de vitesse entres autres. Lors de son arrivée en 1983 il décide de recentrer la stratégie et le fonctionnement de la société vers le client. Cette approche met l’accent sur l’écoute client avant tout, même des signaux faibles, afin de répondre ainsi au mieux à leurs attentes. Cela peut paraitre évident, mais c’est en réalité une approche qui a depuis été adaptée dans de nombreux grands groupes, et qui implique de repenser toute la chaîne de conception, production et de commercialisation des produits.

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En plus de cela, J.F Zobrist a réduit l’écart hiérarchique jusqu’à le faire disparaître complètement au profit des employés. Cela a commencé par le retrait de la pointeuse, chaque employé est devenu responsable de ses propres horaires. Ensuite c’est le fonctionnement de l’usine qui a changé. Ce fût une restructuration totale des postes et des groupes de travail qui deviennent des « mini usines » dans l’usine et qui comptent 10 à 40 employés chacun. Cette division de l’espace de production permet un travail en équipe restreinte mais également une redistribution des clients. Chacune des mini usines ne produit que pour un seul client et maîtrise donc beaucoup mieux ses attentes. Un ilot de production est composé d’une équipe complète ainsi que d’un commercial qui ne s’occupera que de ce client. Cela apporte d’une part une proximité plus importante des équipes et d’autre part les ouvriers créent également un lien avec la marque qui est qualifié « d’amour du client » par J.F Zobrist.

L’autre principe fort de ce management particulier repose sur la foi dans le fait que « l’homme est bon », dixit JFZ. C’est grâce à cette croyance que les mini usines fonctionnent sans aucun contrôle. Ce sont les employés qui effectuent tous les contrôles de sécurité et de qualités de leurs produits, ce qui est une responsabilité supplémentaire. La production et le contrôle ne sont pas les seuls points de responsabilité et de décisions des employés. Ce sont également eux qui choisissent leurs horaires, leurs jours de congés et qui co-décident quels seront les futurs investissements réalisés pour la société.

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C’est un système de management basé sur la confiance envers les employés mais également sur le fait que si les employés sont heureux ils travailleront plus. En effet, si un ouvrier arrive en retard plusieurs fois de suite et pénalise l’équipe le responsable de la mini usine va chercher à comprendre le problème. Tout est basé sur l’écoute et l’entraide entre les employés. Cela se ressent sur les résultats de l’entreprise qui a vu augmenter sa productivité de 3% par an depuis 20 ans, fait rare sur un marché aussi compétitif.

Ce management très « laissez-faire » est un système qui fonctionne en auto-gestion et permet de responsabiliser les employés. J.F Zobrist a quitté FAVI en 2008, il donne aujourd’hui des conférences à travers le monde pour expliquer le fonctionnement et les spécificités du système de management libéré qu’il a crée.

L’un des enseignements que l’on peut tirer de cet exemple, c’est que ces méthodes de management et de responsabilisation des équipes peuvent s’appliquer dans tous les domaines, et que la réflexion à mener dans de nouvelles structures ou des groupes bien établis est véritablement complète. 😊